越南台商人物誌 – 越南台商 昶勇 Eternal Prowess 袁濟凡總裁專訪，文章僅代表受訪者立場，不代表本公司或是採訪者立場。
昶勇 – 正如同字面上的意思是在永遠在白天中的勇士，從台灣的台南一路打拼來到越南，承載的滿滿的力量在異地開疆闢土、開創新局。
昶勇創辦人
袁濟凡，昶勇總裁，現在已經擠身成為各大知名球鞋國際品牌的材料供應商。早在 1988 年、1989 年，那個許多台商企業還只著眼中國市場的年代，袁總裁早就將目光轉向越南考察當地的市場環境。
衡量越南相對便宜且優質的勞動力後，隨即在 1994 年，袁總裁就在越南買地開廠到投產，主要商品有大底橡膠混練粗胚、中底造粒塑材、大底、中底、射出中底、EVA 片材與鞋墊以及球類，也從那時開始一直到現在快要邁入30年的光景，昶勇在越南不斷的成長和壯大（目前數間在越南的南北部工廠和柬埔寨工廠），而越南也是為昶勇立足及擴張其他東協市場最好的根據地。
畢路襤褸的昶勇
初來越南，儘管語言上不像到中國，可以直接說中文就通，但也不是不好入門。以袁總裁自身的經驗來說，過去袁總裁就和幹部們每天在一起用一小時或半小時的時間學習越南話，由於越南話有發音規則可依循，再加上和中國廣東、廣西地區有些方言很類似，因此，大約學上3個月，就可說一些簡單的會話。
由於越語可用拼音學習，因此對於台灣的年輕人到越南發展，袁濟凡認為語言絕不是問題，因為現在的年輕人都有一定的英文基礎，袁總裁說：「不像我們這些老一輩的人，當初來到越南學越文才真的辛苦！」
但真正的關鍵在於，能否吃苦耐勞、對公司所屬產業類型是否有熱忱，或許這才是年輕人來越南，能否有收穫的重點，還有要找到下班後的生活重心。
袁總裁說：「在越南，不論是我自己、幹部、或是員工，連續好幾天都加班，是常有的；而且越南沒有周休二日，在工廠周六都是要上班的。」年輕人要來越南發展，這些都是應有的心理準備。
袁總裁還說道，
每個產業都有其獨道之處，正所謂隔行如隔山，應該珍惜當下在公司所屬的產業中，找尋其產業的精華，這樣子才可以為自己的工作履歷加分。
望遠與布局
有遠見的袁總裁，早在20多年前就到選擇到越南開創事業，正好趕上越南對外開放時期， 吸引了許多中小企業台商進駐，隨著各項政經條件改善，與基礎設施不斷更新，國內大型企業陸續進駐，例如台塑河靜鋼鐵、台塑集團、中鋼企業，以及同為製鞋業的寶成、豐泰等。在台灣稍微具有規模的製鞋業與紡織業者，都已經在越南布局二十幾年，也都自成了一條龍的完整供應鏈。
但他也不諱言，這幾年來，因為中美貿易戰開打、中國世界工廠的投資環境開始慢慢轉變，加上買方都喜歡廠區是分散風險的布局規劃，受惠的東南亞國家，尤其是越南湧入的外來企業越來越多，其中有不少是從大陸轉戰到越南的台商，更多的中國企業也往越南湧入，導致越南當地市場更加競爭，包括成衣、製鞋業都已經越來越激烈，因此也使得價格、毛利大受壓縮。
但不論如何，在袁總裁看來，不論從土地、人力資源供應，以及國際大廠在越南聚集的情況等各方面評估，越南仍然是擴張東協市場最好的根據地。因此，
立足越南，放眼東協，才能好好迎戰其他的國際企業。
袁總裁繼越南隆安之後，早已在越南的邊境木牌工業區和柬埔寨金邊佈局，都有昶勇的足跡，原定的計畫是以多廠區的概念分散生產力，可以破除各國國定假日或長假假期的限制。
但因為這波 COVID-19 疫情來勢洶洶，整個東南亞地區在這波疫情下，都已受到嚴重衝擊，東南亞地區的醫療技術和設備本就相對落後，製造業主更是得獨自面對各種突發問題，又沒有其他先例可依循，只能自己摸索。
越南原本守的相對其他東南亞國家穩定的防疫條件，卻在 2021 年 5 月因為 DELTA 變種加上五一長假，造成的防疫破口，截至 2021 年 10 月前都還沒有達到清零的目標，中間經過不斷提高行政指令的限制、宵禁、社會隔離等政策，更是在 2021 年 7 月中，發布「三就地政策」有限度地讓員工們就地吃飯、休息、工作，讓企業和越南政府一同防疫，工廠除了面臨大環境因為疫情的衝擊，又要面臨這防疫一大考驗。
該如何讓這麼勞力密集的人力都在廠區中一同生活 24 小時，企業該如何背負防疫的使命，如果一旦出現防疫破口，找出病源送去醫院治療所有的醫療費用和後續的善後工作都是一筆為數不小的開銷。
這個政策打的很多企業直接宣布先暫時停工觀望，這一停工更停出了許多問題，工人沒有收入無法負擔房租和基本生活開銷，而這一隔離政策到現在遙遙無期的復工計畫讓生活在底層的廣大越南勞工們在逐步解封後，攜家帶眷的網家鄉移動，至少回家鄉可以求得三餐溫飽；如此讓身在越南的製造業主們，經營考量上會更加吃重。
突圍的昶勇
袁總裁常提到
傳統產業其實是賺管理財
如果可以結合科技管理就能在同業中多了勝出的機會，把傳統產業導入自動化、提生產線效能和新創技術， 也為了符合更多品牌客戶的標準與需求，成立標準實驗室、通過 ISO 認證、建立生產線品保標準，將傳統產業成功轉型為現代化、科技化產線，期盼能將利潤極大化。
這個過程是一段很大的「坎」要跨出，因為在改革成功之前，也引起內部資深幹部諸多反彈與消極對抗，「最大的困難，在於大家都不喜歡改變。」過去員工習慣於集團內各單位的利潤中心制，引入自動化系統、講究精準數據分析，改革勢必影響短期績效；
一開始也讓袁總裁遇到很多瓶頸，加上自動化設備、SI 系統整合方案在越南當地的供應鏈還是很不完整，最後找上中華電信導入智慧解決方案見效，大幅縮短新廠學習曲線 2 到 3 年。袁總裁也認為
唯有透過自行研發的關鍵技術，供料品質逐漸穩定到位，才可足以持續提供優良材料
給予旗下的球鞋中大底、IP 射出事業體，同時也將工廠的生產線推向工業 3.0，以自動化控制生產流程，大幅度的提高管理效率。
隨著電商的崛起和消費者求新求變，品牌商都希望能以最快的速度送出最火熱的產品，導致製鞋業面臨交期從過去的 60、70天，大幅縮短為 30、40 天，生產效率變得更加重要。
少量多樣與客製化產品成為了當今趨勢，袁總裁提到，研發就是作為代工生產必須要突破的瓶頸。
除了獨佔性的透明膠為昶勇所開發出來的之外，也是各大知名品牌指定的供應商，在製鞋生產造成的廢料量也相當可觀，早期袁總裁還對著倉管員說過一句話，這些是『黃金』，不能丟掉！袁總裁對此也有了長遠的眼光，自己設立獨立的回收作業廠，期望未來目標將廢料點石成金。
而 2021 年的情況又更特殊了，從 2019 年年底開始爆發的新冠肺炎疫情 (COVID-19)，讓想投資的外資進不來，要出口到歐美市場的貨出不去。
不只是昶勇，其他各行各業都身陷這波疫情風暴中，各國一開始面對疫情的重點都是防堵和清零，但受害的整體經濟和製造榮景就都已不復在，讓越南政府緊急在 2021 年 10 月 1 日起，有條件的逐步解封，制定了三階段經濟復甦計畫，讓整體社會朝新常態的生活和安全適應新時期的 COVID-19。
袁總裁也提到，工廠也該來反思是否也要改變
以新角度來看待疫情，如員工宿舍、員工技術提升、強化供應鏈網、庫存概念、自動化 4.0 還需要再升級等。
越南在東南亞國家中的供應鏈還算是相對齊全，但比起中國還差一大截，但近日中國的製造業的大環境開始變的艱困，使得越南晉升世界製造大本營的機會大幅度提升，而且越南也擁有許多國家的貿易優惠協定，這些利多對製造業主還是很有吸引力。
即將邁入三十而立的昶勇
袁總裁說已經快要三十年的工廠，再加上現在的越南已經改變，不再是 20 幾年前的樣子了。
傳統產業在越南已呈現飽和，想靠低廉的人力成本獲利，已是不可能了。
從管理思維到產線系統的大破大立，有點像是革命性的轉變：
做企業制度、企業文化的改革、生產製程的革命；全力翻轉「傳統製造業就是落後」印象
從高附加價值原料、配方開發，到自動化生產，即時化因應縮短交期，垂直整合產業鏈，在同業低價紅海中，拉開和對手的距離。
在全球製造業的環境巨變下，袁總裁期盼在未來的藍圖裡，將為這個曾經衰退的混練橡膠產業，藉由自動化、智慧化，華麗轉身，想像10年後，這個傳統產業已經全面自動化生產，變身關燈工廠，為製鞋新變革寫下新的一頁。
採訪特派員：Linda Chen
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